En réunion, le manager peut corriger le biais dans ses micro-décisions

Deux personnes posent les mêmes diplômes sur la table : on croit l’une sur parole, on teste l’autre. Ce décalage porte un nom, les biais inconscients, et il montre que la compétence ne suffit pas toujours à être jugée crédible. Le Journal du Net le raconte à partir d’un témoignage recueilli par son auteur.

Une compétence réelle, une crédibilité à négocier

Dans son podcast « Les coulisses de l’humanitaire », l’auteur de Journal du Net a reçu une déléguée du CICR. Étant une femme venue d’Afrique, elle raconte que plusieurs collègues peinaient à accepter qu’elle soit en position de leur transmettre un savoir. Ses sessions de formation s’ouvraient dans un climat d’hostilité latente : son expertise était acquise, mais il lui fallait encore négocier sa crédibilité.

Elle précise parler depuis un parcours privilégié, avec des études internationales et un poste régional dès son entrée dans l’organisation.

« Si, en ayant été favorisée à ce point, j’ai vécu cela, j’imagine pour des collègues qui n’ont pas eu ces chances. »

Déléguée du CICR, interviewée dans le podcast « Les coulisses de l’humanitaire »

Il s’agit du témoignage d’une seule personne, dont l’identité n’est pas donnée.

Un biais sans hostilité affichée

D’après l’article, le biais n’affiche jamais d’hostilité franche. Il se glisse dans une posture, une interrogation superflue, un « on va voir ce que ça donne » lancé seulement à certains profils. L’un doit fournir à nouveau ses références alors qu’un autre est cru sur parole. La même proposition suscite un froncement de sourcils ou un acquiescement, selon qui la présente.

Le sujet devient délicat à cause de sa nature inconsciente. Les collègues sceptiques à l’égard de la formatrice n’avaient pas choisi de la rabaisser : sans en avoir conscience, ils plaquaient sur elle une représentation de l’expert qui ne correspondait pas à sa personne. Voilà la différence avec un préjugé revendiqué, et la raison pour laquelle il est ardu de lutter contre lui : impossible d’exiger la correction d’un défaut invisible. Selon l’auteur, la première étape est de faire apparaître ce mécanisme, en commençant par soi-même.

Le coût que personne ne chiffre

Quand une personne doit démontrer sa compétence à deux reprises, elle se censure, formule ses idées avec précaution et patiente jusqu’à une certitude totale avant de s’exprimer, souligne l’article. Le groupe perd ainsi une partie de ses voix sans même savoir lesquelles.

L’auteur poursuit : aucun indicateur de pilotage ne fait apparaître cette perte. Elle se manifeste plus tard, par un départ dont les raisons échappent à l’entreprise. Le lien avec les démissions n’est qu’une affirmation de l’auteur, sans chiffre pour l’étayer.

Des gestes de manager au quotidien

L’auteur écarte la charte affichée dans le hall : le biais se corrige dans les micro-décisions, où le manager a une prise réelle. Il suggère de se poser trois questions :

• qui coupe-t-on en réunion ?
• qui doit fournir de nouveau ses justificatifs ?
• quelle idée écartée à dix heures est saluée comme excellente à quinze heures quand c’est une autre personne qui la reprend ?

Parmi les réflexes recommandés : désigner les mécanismes au moment où ils surviennent, rendre la parole à celui ou celle qu’on a interrompu, restituer une idée à qui l’a émise, et attribuer à une personne jugée à tort inférieure une mission qui correspond à son niveau, tout en la défendant face aux autres. Aucune donnée ne prouve l’efficacité de ces pratiques.

L’auteur estime qu’en se répétant, cette habitude modifie la liste de ceux qui osent prendre la parole, donc le contenu des échanges. Il y reconnaît un geste de management : permettre à l’idée la plus solide de l’emporter, quelle que soit la personne qui la défend. Pour prolonger la réflexion sur l’organisation des équipes, voir aussi manager une équipe multigénérationnelle.

Photo : Christina Morillo / Pexels